古人说：“治大国如烹小鲜”，不可轻动。但华为的成功，与华为多年以来持续不断地进行管理变革密不可分，从下面这张图就可以看出，华为各个领域的变革是如何伴随着销售规模的成长的。
也正因为华为的成功，使华为的管理体系成为众多中国企业的学习榜样。在这些学习者中，有很多企业取得了巨大的进步，然而也有很多企业在这个过程中付出了巨大的代价，步步坎坷，效果难以令人满意，甚至带来了诸多不良后果以及巨大的损失。
其损失绝不仅仅在于咨询费用，也不仅仅在于变革过程中耗费的人力物力，变革过程中对日常业务的影响，更在于变革的失败，会大大挫伤企业对变革的信心，使企业失去通过管理变革追求卓越的机会。
因此像IPD这样的管理体系变革，不变则已，变则必胜。要先胜而后战，做好充分的准备。
华为在多年多次的管理变革中，总结出管理变革的“七个反对”，非常值得大家借鉴。本文通过对“七个反对”的理解，期望能对进行IPD变革的企业有所帮助。
01变革者要想清楚自己为什么要变革
在我们这么多年来做咨询的过程中，看到很多企业抱着学习华为的初心，引入IPD变革。而在学习华为的过程中，缺乏对IPD的深刻理解，刻意模仿华为的IPD，形似而神不似，变革过程中遭遇严重的水土不服，常常陷入“IPD适合我们吗”这样的困惑。
而成功的变革者无不先想清楚自己业务运营过程中的痛点是什么、IPD的管理思想和主要工具方法是什么、IPD能解决我们什么问题、能给业务带来什么样的促进……这样才能在变革的过程中知道如何灵活设计IPD，使其适合自己的业务特点、企业特点、甚至人员特点。
管理体系一定是为业务运营服务的，任何偏离这一基本点的变革，都注定是做无用功而走向失败。世界上不存在绝对完美的管理体系，只存在能解决问题，帮助业务成功的管理体系。我们看一下“七个反对”中的前三点，无一不在揭示这一点。
第一点：反对完美主义
“完美”可能意味着要求极度精确从而不可能在现实中执行，而刻意地精益求精可能意味着极其精细繁琐，从而对资源有着极高的要求，可能导致效率大大地降低，而所谓的“创新”有可能会变成自我“创伤”。
第二点：反对繁琐哲学
不是每一个变革者都知道，华为产品的毛利率有多高，华为的产品开发团队规模有多大，华为精细复杂的流程和极其细分的岗位分工需要多么大的管理成本。而这些，并不是每一个行业、每一个企业都适合的。
第三点：反对盲目创新
创新一定是有成本的，是有损伤的。即使持续不断变革的华为，也反复在强调“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”，强调“鲜花插在牛粪上”的创新，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。创新者必须明白，创新的两面性。
所以在所有的流程建设过程中，一定要以支撑“业务运营”为中心，就像业务运营一定要以为客户创造价值为中心一样。每一个流程创新、每一个流程优化，都是为了业务更高效率、高质量地执行，为了业务目标的达成而服务。坚持这一点，就能有效地避免“完美主义”、“繁琐哲学”以及盲目创新。
02流程建设要为业务端到端成功而服务
在华为的IPD等流程体系建设过程中，经常会提到端到端（E2EEndtoEnd）这个词。以IPD为例，端到端就是从“客户对产品的需求”到“开发出满足客户需求的产品”。企业为客户创造价值的内部价值链是很长的，企业越大，分工越细，部门越多，每一个人，每一个部门，都有自己的位置、自己的诉求。
很多的企业，流程是以职能部门为单位进行建设的，是为了满足自身业务运作需要而设计的。我们不能简单地责备其不具有全局思维，而这种结果正是由于缺乏站在企业整体角度、端到端系统地考虑整个价值创造过程，从而使各个职能部门缺乏整体引导，狭隘地从单个部门的角度去设计分割的流程。
我们从“七个反对”4、5两条来看一下。
两个反对中都有一个共同的核心要点“全局”。
什么是全局观呢？全局观应该如何定义？
我们先来看一个案例：我们曾给一家企业做咨询辅导，我们专家在与这家企业高层交流时了解到：
这家企业有一段时间的产品质量比较差，所以请来一位非常有经验的质量总监。这位总监上任以后，大刀阔斧进行了改革。首先申请了新产品上市前的“认证权”，所有产品开发完上市前，都要由他签字认证，确认其质量达标，才能量产上市。而这位总监水平也确实很高，经过他把关后，产品质量有了明显的改观。
然而在质量改善的同时，却又出现了新的问题。由于该总监质量认证，是在各产品线产品开发结束后才开始，认证过程需要比较长的时间，而且总监虽然能力强，但是分身乏术，经常有多个新产品积压等候其进行质量认证。有的新产品甚至要等候数月之久，才能通过认证。更不用说过程中发现问题，再进行修改，反复迭代所花费的时间。
在质量问题得到一定程度解决的同时，严重地影响了产品上市的周期，对产品线的运营带来极大的不利影响。
从这个案例中我们可以看到，流程建设要有全局观，以端到端全局效益提升为目标有多么重要，狭隘局部优化，有可能带来全局更大的损失。我们常说，IPD变革是一把手工程，从这个角度来看，就是需要变革的主导者，必须有一把手的全局思维。
03小心谨慎、先胜后战、稳步推进
有的企业，在推进IPD变革时，花巨资请来了熟悉IPD的咨询顾问，再高薪请来曾经服务过华为的专家来主持变革，自以为如此IPD成功就“稳”了。结果却发现专家也有水土不服的时候，流程看起来“高大上”，但试点推行时却怨声载道，阻力重重。除了前面说的问题，我们来看一下剩下的两个“反对”：
第六点：坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
没有本企业有业务实践经验的人参与变革，变革就可能会变成一场模拟的“游戏”，而游戏世界与现实世界总是有那么多的不同。
第七点：坚决反对没有充分论证的流程进行实用
而有些流程，在大范围推行前必须经过有效的充分论证，比如产品开发流程，需要在很大的范围内、很多的员工中进行推行，否则可能产生灾难性的后果。为了保证流程的质量，保证流程的可执行性，保证流程与企业实际情况相匹配，不仅需要有经验的人参与变革，需要反复地认真评审，还需要用真实案例进行沙盘演练，甚至还需要以典型性的真实项目进行试点，以确保流程的质量。
最后-企业变革到底应该怎么做
变革不易。曾有人说，变革是“九死一生”，但是采用科学的变革方法，能使变革的成功率大大提升。本文对华为管理变革的“七个反对”的分析，是实施变革的企业在变革过程中常见陷阱。这七个反对，不能割裂来看，要从系统的角度全面理解，从而能理解华为变革成功的核心思想，在自己企业变革的时候，避免走入误区。
如果您的企业准备实施IPD，或者您对IPD体系有浓厚的兴趣，欢迎参加4月22-23日，中天华夏著名产品创新与研发管理专家、IPD体系与流程管理专家祝勇先生带来的《产品成功从偶然到必然——IPD集成产品研发体系全景实战》公开课。
本次公开课将由亲身经历华为变革、并拥有20多年的研发管理和咨询工作经验的专家带您了解更为详细的IPD知识、工具和方法，聆听资深华为管理者的变革经验，多角度了解企业产品研发管理成熟度，作为是否构建和如何构建IPD体系的重要参考，帮助企业建立以产品市场成功评价研发成功的价值导向。
联系电话：