杰成咨询洪武敬
是思想层面的问题，对于大多数组织来讲，更为 业务流程体系规划是根据公司的业务模式，通过自上而下或自下而上方法，将企业的业务运作过程进行归并或拆分，形成层次分明的流程结构的过程。
一个好的业务运作体系的规划，应该考虑管理各方面的需要，如风险管理需要、沟通管理需要、质量管理需要、成本管理需要等。以下将以新产品开发的业务运作体系为例，介绍流程规划中如何涵盖各体系要求。
图二为研发链简化流程规划框架，大致将产品研发过程分为包括立项、方案、开发、验证、新上市及产品生命周期管理等六个阶段，各阶段需要完成的任务以及任务与任务之间的逻辑关系，在图二中有简要体现。
对应ISO在“产品实现”方面的要求，以上规划图基本上都能满足：
1）通过“商务计划书”的制定，确定产品的定位，明确新产品业务策略，实现产品策划； 2）在研发链流程框架前端，即在市场链的流程框架中，有产品规划、市场策略及产品需求收集等流程，并在该流程框架中，再次明确了“新产品需求收集并验证”，解决顾客需求的收集和管理问题；
3）通过产品试生产验证、产品上市验证等系列的活动，完成对新产品评审、验证和确认等工作；
……
要实现流程体系规划很好的涵盖各体系要求，必需熟悉这些体系，否则这些管理体系的一些要求将会被遗漏。比如，相对与ISO，在研发业务体系的“研发输出”中，TS有“制造过程设计输出”的需要，在“设计和开发确认”方面，有“生产件批准”要求，对于这些要求，在图二中并未体现出来，因此，如果基于现有的业务流程规划，将无法通过这些体系的审核；如果有准备通过TS认证，那么就必需对以上新产品研发流程体系规划加以优化和升级，增加工艺工程方面的活动，如工艺线路、控制计划、FEMA表的制定程序等，同时还需要涵盖生产件批准程序。
二、通过流程设计，涵盖体系要求
多数管理体系中的要求是具体的，这种具体的要求，不一定需要通过一个程序文件加以实现，而只要在某一流程中加载这些要求。这种要求的体现，既可通过活动也可通过模板。
1）通过活动实现管理体系要求
在ISO中，有如下方面的要求：
对于该要求，在企业的运作体系中，一般不会有单独的文件加以规范，而是将这些要求落实到对应的流程中去，如产品制造程序，质量检验程序等中。如：图三是原材料外检流程，在该流程中要求，在检验完毕后，加贴标识，以防止混用。
2）通过模板实现管理体系要求
曾接触过一家公司，在初创期，为满足ISO体系要求，当时在采购认证流程中，只涉及5个要素：T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交付）、C（成本），对供应商的调查表以及在供应商的现场考察中，也只涉及这5个要素。随着该公司业务扩大走上国际化之后，国际化的客户对其提出了更高要求，比如在环境以及社会责任方面相继提出了要求，并要求该公司对其供应商加以有效管理。为了适应这一要求，该公司对采购认证流程加以优化和升级，在文件模板中由原来的5个要素增加到7个要素，即TQRDCES，E为环境，S为职业健康安全，但主流程并未做任何调整，从而实现了客户的要求，顺利通过了第三方审核。
三、通过流程的日常管理，涵盖体系要求
精细的流程管理，绝不是仅仅完成流程规划或完成多少的流程设计，而更在于对流程的日常管理，如流程的执行力监控，流程运转绩效评估，流程的优化等系列工作，并形成流程审核流程、流程绩效监控以及优化项目等方式加以规定和实现。
对应于各管理体系的要求，这些流程的日常管理工作，都满足了体系运行监控、运行评审及优化等要素，充分实现了PDCA持续优化要求。
从以上的分析来看，要在业务流程管理体系中涵盖其它各管理体系，并不是件困难的事。这所以这样，是因为不管流程管理、ISO、ISO等，都反应了同一个管理理念，同一个优秀的管理思路和管理模式，也正因为有诸多的一致性，势必促使他们的融合。
回到开篇提到的案例，个人认为，该项目的定位不当，“卓越绩效管理体系”中所要求的不仅仅是一个质量管理体系，而是需要展现整个业务体系，因此，对于该项目的第一阶段，正确的定位应该是业务流程体系建设和优化，并在此过程中，公司可以考虑需要纳入哪些管理体系，并将这些管理要素涵盖到整体业务流程体系中来。
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