集
团
人
力
资
源
规
划
方
案
第一章人力资源管理综述-----------------------------------------------------------------------------------------2
第二章人力资源规划编写说明-----------------------------------------------------------------------------------4
第三章人力资源基础建设-----------------------------------------------------------------------------------------5
第四章人才招聘-----------------------------------------------------------------------------------------------------8
第五章人才培养-----------------------------------------------------------------------------------------------------10
第六章薪酬结构-----------------------------------------------------------------------------------------------------12
第七章人员考核-----------------------------------------------------------------------------------------------------14
第八章离职处理-----------------------------------------------------------------------------------------------------17
第九章人力资源审计------------------------------------------------------------------------------------------------18
第十章紧急应变方案------------------------------------------------------------------------------------------------22
第十一章五年规划------------------------------------------------------------------------------------------------------25
第十二章结语------------------------------------------------------------------------------------------------------------25
附件一 员工手册
附件二 岗位说明及任职要求
附件三员工花名册
附件四管理人员档案一览表
附件五 人力资源部总结报告
附件六人力资源部工作计划
附件七 人力资源部20××年度工作目标
附件八 人力资源部预算
附件九企业文化建设规划
第一章人力资源管理综述
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。
1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。
4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：1、绩效计划——设定绩效目标；2、持续不断地双向沟通——绩效辅导；3、记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案；4、绩效评估——评估员工的业绩表现；5、绩效管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
法则二：绩效管理不能没有绩效计划
**制药、**制药、国际营销体系导入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力资源部主导进行了一次半年度综合考核。但无论月度，还是半年度绩效管理的全部内容，除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，“管理人员绩效考核表”，“操作人员绩效考核表”等，而在这些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，对这套考核体系，只能套用HR们对国有企业业绩效考核的评语：“认认真真走形式”。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部门经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较多，都会引起轩然大波，不是走形式又是什么呢？由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。
那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。
在这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择半年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。 关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behaviorStandard），一个是业绩（PerformanceIndicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到70%以上。 行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。法则三：绩效沟通应持续不断进行
企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。
但是，绩效考核并不应该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩效考核并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案
很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业员工业绩档案几乎是个空白。
没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。
绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。
通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。
法则五：绩效考评应公开、公平、公正
正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了考核，结果却不敢公开。
毕竟，绩效考核并不是部门主管的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。
法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高
绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。
所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。
这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了应有的意义。
以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效管理直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用。
目前集团及各子公司考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开的考核，就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润指标达成情况进行考核，对研发部门，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部门，按生产计划达成情况、产能、质量、成本控制情况等进行考核，对考核结果不论好坏都要严格按规定兑现，才能真正起到考核的应有作用。
20××年考核目标：
1、建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥70%；
2、通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；
3、配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。
第八章离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。
公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出。
员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导至公司许多工作没有延续性，许多该办的事情就此无影无踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个人意愿离职还是公司辞退，如果不能进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对集团声誉产生一定的影响。
20××离职处理目标：
1、建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率%并建立书面面谈记录；
2、强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥15天；
3、月均离职率≤3%，年离职率≤33%，不告而别率≤15%
4、工龄一年以上比例同比提升3%
第九章人力资源审计
集团规模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情况应该有一个详细、连续的评估。在此对人力资源审计工作进行初步说明如下：
一、人力资源审计方法
1、比较分析法
即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况与另一类似企业或部门的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。
2、外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。
3、统计核算法审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。
4、法规衡量法即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序
5、目标管理法根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。
以集团及各子公司目前人力资源管理状况，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较分析法全面评估各子公司人力资源管理水平，设定考核指标与要求，在后续的人力资源管理与审计过程中，将主要采取目标管理法，并将国家法规、集团制度纳入考核目标中进行考核。
二、人力资源审计步骤
１、审查人力资源在促进完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所发挥的作用；
２、调查各方面审计中的人力资源指标情况。这些指标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评估等，并且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报；
３、检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。这是衡量企业是否成功的真正标准。
三、人力资源审计项目
1、人力资源规划与组织----对人力资源规划、设置能力与合理性进行评估
●人力资源统筹●组织设计●人力资源规划●职位和工作分析●人力资源管理●岗位人员设置●组织信息处理●人力计划
2、人力配置与使用----对人员招聘、录用及人事流程进行评估
●招聘制度●甄选过程●人力需求●录用与使用●招聘准备工作●招聘工作评估●内部招聘管理●人员配置●外部招聘管理●人事跟进
3、工作绩效考评----对人员达成组织目标的能力进行评估
●绩效考核体系●工作能力考评●绩效管理制度●工作态度考评●人力资源部门角色●考评结果评估●工作业绩考评●考评结果运用●团队工作绩效
4、能力开发和培训----对人才团队建设、培养能力进行评估
●员工能力开发●实施培训管理●培训制度文本●培训效果评价●培训需求设计●员工现况与心态●培训费用预算●员工职业生涯规划●员工训练项目
5、薪酬和福利----对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估
●薪酬制度●调薪执行方式●薪酬管理●福利管理●薪酬的功能●福利的功能●工资构成体系●福利实施●工资等级与调节●社会保险统核
6、劳动人际关系----对合同签定、劳动人事办理、保险办理、离职处理、制度执行等情况进行评估
●工作目标清晰度●沟通制度●人际关系协调●沟通与理解●劳动关系管理●沟通技巧●人事行政工作●工作传递方式●细腻交流状况●职业安全
四、审计小组的组成方法
审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，并根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。
五、评分原则56
评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。
⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态）0
⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解，计划中并制定相关制度或规则）1~2
⑶准备并开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度并开始试行）3~4
⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训，相关人员均已熟悉并按要求执行）5~8
⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善，实施效果较佳，能达到集团目标）9~10
六、评估方法
⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，并判定应得分数。
⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。
七、评估结果
评估结果分为5种：
⑴分数在00-分，为较差；
⑵分数在-分，为一般；
⑶分数在-分，为较好；
⑷分数大于分，为出色。
在进行人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。至于人力资源审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时一次的成绩。
20××人力资源审计目标：
1、制定对各子公司的审计细则；
2、对各子公司进行至少一次人力资源审计并提出完整的审计报告与审计意见
第十章危机管理
集团正处在高速发展阶段，在之前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当集团处于危机中时，直接受影响的是集团的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现出各种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。
集团在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反过来也会对集团的生存发展带来很大的消极影响，使集团的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对集团经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失，对于集团顺利度过危机是至关重要的。
管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，并要做到以下五点：
持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。在这方面，集团在处理以往几次危机时做得相当成功，领导层的镇定与能力充分起到了安定人心的作用。
言真相：管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机事件的格外
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